3/2018

«Wir begegnen uns wirklich auf Augenhöhe»

Nach einem Masterabschluss in Sozial-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie ist Madlaina Bernegger bei Microsoft Schweiz gelandet. Im Rahmen des «Reverse Mentoring»-Programms darf und soll sie dort ihre Chefin, CEO Marianne Janik, coachen – ein ungewöhnlicher Rollentausch mit überraschenden Erkenntnissen für die Beteiligten.

Warum brauchen Sie, Frau Janik, als Chefin von Microsoft Schweiz und Mutter von zwei Kindern im Teenager-Alter, die Sie digital fit halten, überhaupt ein solches Coaching?

Marianne Janik: Das Coaching ist im Kontext zu sehen, dass wir versuchen, die besten Talente zu uns ins Unternehmen zu holen. Dann liegt natürlich der Schluss nahe: Wenn man das tut, dann in einem engen Dialog mit diesen jüngeren Kollegen und Kolleginnen. Natürlich gerne mit Blick auf die Dinge, die die junge Generation vielleicht schneller erkennt und für sehr wertvoll hält. Davon möchten wir Älteren gerne hören, profitieren und lernen.

Im Rahmen des Mentoring-Programms mussten sich zehn Coaching-Tandems erst einmal finden. Wie ist man dabei vorgegangen, um ein optimales Matching zu erzielen?

Janik: Unsere Personalabteilung hat ein Stück weit vorgedacht, weil sie bei der Rekrutierung und in der Einführungsphase schon sehr nah dran ist an den jungen Kollegen und Kolleginnen. Sie macht dann Vorschläge, wer zueinander passen könnte. Es kann sein, dass das Match-Making sofort funktioniert, und es kann sein, dass ein Vorschlag noch nicht so gut passt und man weitersuchen muss.

In diesem Fall hat es offenbar auf Anhieb gepasst?

Janik und Madlaina Bernegger: Ja, absolut. (beide lachen)

Warum? Wie merkt man das?

Bernegger: Es ist ja nicht so, dass man in ein Unternehmen kommt und die CEO gleich persönlich kennt. Ich habe Marianne vor dem ersten Meeting zwar schon gesehen und miterlebt, aber nie wirklich persönlich kennengelernt. Beim ersten Mentoring-Termin war das vorerst einmal ein Beschnuppern. Ob es passt, spürt man dann sehr schnell. Das Zwischenmenschliche muss stimmen und beide Personen müssen offen sein.

Junge Mitarbeiterin coacht erfahrene CEO

Die Rätoromanin Madlaina Bernegger (29) aus Scuol GR hat an der Universität Zürich Psychologie (Sozial-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie) studiert und mit dem Master abgeschlossen. Seit Februar 2016 arbeitet sie bei Microsoft Schweiz, aktuell als Territory Channel Managerin. Ausserdem ist sie Teilnehmerin des «Reverse-Mentoring-Programms» mit der herausfordernden Aufgabe, ihre Chefin zu coachen.

Die gebürtige Französin und promovierte Juristin Marianne Janik (52) ist seit 2015 CEO von Microsoft Schweiz. Zudem ist sie Beirätin der SKO. Vor ihrem Wechsel in die Schweiz verantwortete sie bei Microsoft Deutschland als Senior Director Public Sector die Bereiche öffentliche Verwaltung, Bildung und Gesundheitswesen. Janik verfügt über jahrelange Führungserfahrung in verschiedenen Branchen. Sie ist verheiratet und Mutter zweier Kinder.

Sind Sie erschrocken, als Sie realisiert haben, dass Sie die Chefin coachen sollen?

Bernegger: In der ersten Minute schon. Ich habe mich ernsthaft gefragt, ob ich das schaffe. Das war vor zweieinhalb Jahren – ich kam frisch vom Studium – und ich war sehr gespannt auf das erste Meeting. Meine Unsicherheit verflog, als ich merkte, dass mir Marianne wirklich auf Augenhöhe begegnete – eine grundsätzliche Voraussetzung, um sich überhaupt austauschen zu können.

Janik: Madlaina bringt so vieles mit von ihrem Hintergrund und Studium, auch das Element der Psychologie, das mir sehr wichtig ist. Gerade in Zeiten des Umbruchs, der Transformation, braucht es dieses Gefühl für Organisationsentwicklung.

Wie haben Sie sich inhaltlich abgestimmt? Welche Rolle spielte, dass eine Psychologin im IT-Betrieb anfängt?

Janik: Wenn man unsere Branche und unsere Projekte betrachtet, dann ist die Technologie selber das Kleinste. Viel wichtiger sind die Veränderungen, die dadurch ausgelöst werden, und deren Wirkung auf die Menschen. Insofern war es für mich ein grosses Glück, in Madlaina jemanden zu finden, der diese Veränderungen spürt und in den Kontext bringen kann. Das kann sie mir dann auch näherbringen und erläutern in einer Art und Weise, die in meiner Position nicht möglich ist, weil ich an gewissen Dingen zu wenig nah dran bin.

Wir wollen im Dialog mit der jungen Generation lernen, was sie schneller erkennt und für wichtig hält.
Welche Themen kommen in diesem Coaching konkret zur Sprache?

Bernegger: Ein sehr wichtiges Thema ist die Befindlichkeit der Mitarbeitenden. Marianne kann nicht mit den 600 Personen im Betrieb ständig in Kontakt sein. Trotzdem ist es für sie wichtig, dass sie den Puls jedes Einzelnen spürt. Da konnte ich helfen, indem ich über Trainingsprogramme, Partner und auch Kunden viele Feedbacks einholte und das Relevante dann herausfilterte.

Die Mitarbeitenden müssen sich also Ihnen gegenüber öffnen, ohne in Ihnen gleich die Horcherin der Chefin zu sehen. Wie schaffen Sie diesen Spagat?

Bernegger: Wenn ich Feedbacks einhole, kommuniziere ich offen, dass das Themen sind, die ich beim nächsten Reverse-Mentoring-Meeting mit der Chefin ansprechen werde. Das kommt vielen Leuten entgegen. Sie sind manchmal sogar froh, wenn ihre Meinung gewissermassen demokratisch gefiltert wird. Es geht mehr um die allgemeine Stimmung und ein allgemeines Feedback. Dazu gehören auch Visionen, die wir für den Betrieb Microsoft haben.

Janik: Das ist es, was ich besonders schätze: Madlaina zitiert nicht wörtlich die Rückmeldung eines einzelnen Mitarbeitenden, sondern bringt die Feedbacks in den Kontext des Unternehmens.

Können Sie das an einem Beispiel konkretisieren?

Janik: Vor einem Jahr haben wir ziemlich schnell und plötzlich gewisse Organisationseinheiten neu aufgestellt. Da hat mir Madlaina sehr gut zuspielen können, wie diese Veränderung nun ankommt. Dabei auch zu erfahren, wie die 6000 Partner von Microsoft in der Schweiz eine Organisationsveränderung wahrnehmen, war für mich sehr aufschlussreich. Im Zusammenhang mit dieser Organisationsveränderung konnte Madlaina mir auch klar kommunizieren, dass manche Dinge beim Prozess nicht so gut gelaufen sind.

Wie oft und in welchem Rahmen treffen Sie sich?

Janik: Wir treffen uns gewöhnlich hier im Büro, ungefähr alle sechs Wochen. Die Häufigkeit hängt immer auch davon ab, wie sehr wir beide im Job sonst gerade ausgelastet sind.

Haben Sie, Frau Janik, sich schon dabei ertappt, wie Sie als gecoachte Mentee doch plötzlich wieder in die Rolle der Mentorin gefallen sind?

Janik: Man muss sich bewusst die Zeit nehmen, um in dieses andere Mindset zu gelangen. Es braucht in der Tat ein bewusstes Sich-Zurücknehmen, sonst verfällt man in seinen üblichen Trott.

Hat Sie, Frau Bernegger, der Mut auch schon verlassen? Sodass Sie beschlossen haben, der Chefin etwas besser doch nicht zu sagen?

Bernegger: Ich bin ein ehrlicher, aber auch ein diplomatischer Mensch. Darum spreche ich nur Themen an, die relevant sind und die auch angesprochen werden müssen. Zudem legen wir am Ende jedes Treffens einen thematischen Aufhänger für das nächste Gespräch fest. Es gibt also einen Anknüpfungspunkt für das nächste Mal. Und ich kann mich entsprechend vorbereiten und etwas mitbringen.

Janik: Mentoring insgesamt ist immer die Stunde des Mentees und nie die Stunde des Mentors. Wenn der Mentee – also in dem Falle ich – nicht weiss, was ihn beschäftigt, wenn er keine Fragen hat, dann wird es für den Mentor schwierig und er muss die richtigen Impulse setzen, damit der Mentee überhaupt auf Ideen kommt.

Wo können Sie Ihrer Chefin die meisten Inputs geben?

Bernegger: Das ist sicher bei den Themen, denen sie nicht jeden Tag begegnet, weil die Agenda der Geschäftsleitung von morgens bis abends durchgebucht ist. Ich habe eine andere Agenda und im Alltag fallen mir andere Sachen auf. Zum Beispiel im Zusammenhang mit unserer Feedback-Kultur, die in der Schweiz sehr zurückhaltend und indirekt ist. Das versuche ich wettzumachen, indem ich nachstosse und bei Partnern und Mitarbeitenden direktes und offenes Feedback einhole. Das ist in Mariannes Position nicht so einfach möglich.

Sind Sie, Frau Janik, sich als Mentee auch schon mal ziemlich alt vorgekommen?

Janik: Ich komme mir oft alt vor. Zum Beispiel, wenn ich mich beim Gefühl ertappe, alles schon zu kennen. Ich versuche das zwar immer wieder loszuwerden. Aber nach 27 Jahren im Beruf hat man natürlich schon einiges erlebt. Doch gerade in der heutigen Zeit ist es nicht gut, zu denken, man hätte schon alles gesehen.

Wann haben Sie sich als junge Mentorin plötzlich zu jung und zu unerfahren gefühlt?

Bernegger: Jung ist ja schön (lacht), sicher war ich in gewissen Bereichen unerfahren und ich kann auch heute noch viel dazulernen. Der Rahmen wurde in diesem Reverse Mentoring aber für mich so gesetzt, dass ich mich immer wohlgefühlt habe. Manchmal habe ich mich schon gefragt, ob ich angesichts der Intelligenz und der grossen Erfahrung meiner Mentee mithalten und den Ansprüchen genügen kann. Aber Marianne hat das mit viel Gespür für unsere Rollen abgefedert und mir in solchen Situationen jederzeit geholfen.

  • Pirmin Schilliger
  • Text

Tags: Interview, Persönlichkeit, Unternehmenskultur

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